Qué es un plan de comunicación interna, y qué no
Un plan de comunicación interna es un documento corto que responde a tres preguntas: a quién hay que llegar, con qué, y quién lo hace cada semana. Lo demás es relleno.
No es un manual de identidad corporativa. No es una lista de canales. Y no es un proyecto de herramienta: la herramienta se elige al final, cuando ya se sabe a quién hay que llegar, con qué frecuencia y qué tiene que quedar registrado.
Extensión razonable para una empresa de varios cientos de personas: entre seis y diez páginas. Si pasa de veinte, no se lo lee ni el propio departamento.
Apartado 1: el mapa de quién no se entera
El diagnóstico no es una encuesta de clima. Es un censo, y se hace con la lista de personal delante.
- Cuánta gente hay en cada centro, en cada departamento y en cada turno.
- Cuántas de esas personas tienen correo de empresa. Y de esas, cuántas lo abren.
- Por dónde recibe hoy la información cada grupo: correo, tablón del vestuario, el encargado, un grupo de WhatsApp, un papel grapado a la nómina.
- Qué pasó la última vez que hubo un aviso importante. Quién se enteró, cuándo, y quién no se enteró nunca.
Un ejemplo de cómo se ve un diagnóstico terminado: una fábrica de 480 personas, 60 en oficinas con correo corporativo que usan a diario y 420 en planta a tres turnos, con una dirección de correo nominal que nadie abre porque no hay ordenador en el puesto. El correo cubre al doce por ciento de la plantilla. Eso es un diagnóstico, y cabe en dos frases.
Dedicadle una semana y hablad con los encargados de centro antes que con nadie. Ellos saben exactamente qué no llegó la última vez, y por qué.
Apartado 2: objetivos que se puedan defender
«Mejorar la comunicación interna» no es un objetivo. Un objetivo es una frase con un número, un plazo y un responsable con nombre y apellidos.
- Que el cuadrante del mes siguiente lo haya visto el 80 % de la plantilla de planta antes del día 25 del mes anterior.
- Que el protocolo nuevo de carretillas conste como recibido por las 96 personas que las manejan, antes del 30 de junio.
- Que ningún centro se quede por debajo del 60 % de alcance en los comunicados oficiales durante dos trimestres seguidos.
- Que los avisos de operaciones dejen de salir del móvil personal de un encargado y pasen a un canal donde queden.
Tres objetivos, no siete. Y de los tres, al menos uno tiene que ser incómodo: el que os obliga a mirar el centro que peor va en vez de la media de la empresa.
Apartado 3: los públicos, en serio
Segmentar no es dividir entre «empleados» y «directivos». Es reconocer que la misma noticia llega por caminos distintos y con horas de diferencia según dónde esté cada uno.
| Público | Cómo se le llega hoy | Qué le interesa |
|---|---|---|
| Oficinas y servicios centrales | Correo y reuniones | Resultados, proyectos, cambios organizativos |
| Planta, turno de mañana | Relevo y tablón del vestuario | Cuadrante, prevención, incidencias de la línea |
| Planta, turno de noche | Lo que le cuenta el relevo saliente | Lo mismo, y siempre con retraso |
| Tiendas y delegaciones | Una llamada o un mensaje al encargado | Promociones, precios, protocolos de sala |
| Personal de nueva incorporación | Su referente, si tiene tiempo ese día | Dónde se ficha, a quién se avisa, qué equipo le toca |
| Representación de los trabajadores | Reuniones y tablón sindical | Todo, y antes que el resto de la plantilla |
La última fila es la que más planes se saltan, y es la que decide si el resto sale adelante. En España, una herramienta que llega al móvil de toda la plantilla se lleva al comité de empresa antes de firmarla, no después.
Apartado 4: qué se dice por dónde
Una regla que ahorra discusiones: cada tipo de mensaje tiene un canal principal, y solo uno. Cuando lo importante puede ir por cuatro sitios, acaba yendo por el más cómodo para quien lo escribe, que casi nunca es el que llega a quien tiene que leerlo.
01
Lo obligatorio
Prevención, nóminas, políticas, cambios de convenio. Va por el canal donde queda constancia de quién lo ha recibido y cuándo. Nunca por un grupo de mensajería.
02
Lo operativo
Parada de línea, cambio de cuadrante, incidencia en una tienda. Va por el canal más rápido que llegue al turno afectado, y segmentado: si es de la planta de Burgos, no lo recibe Sevilla.
03
Lo institucional
Resultados, reestructuraciones, nombramientos. Va primero a la representación legal y a los mandos intermedios, después a la plantilla y solo entonces fuera de la empresa. El orden importa más que el texto.
04
Lo que construye el hábito
Reconocimientos, jubilaciones, la foto de la parada técnica, quién ha entrado nuevo. Es lo que hace que la gente abra el canal por su cuenta. Sin esto, el canal solo trae malas noticias y se abandona en un mes.
Proporción que funciona: por cada comunicado obligatorio, tres o cuatro de los otros. No es maquillaje. Es lo que mantiene vivo el sitio donde luego tenéis que publicar lo importante.
Apartado 5: el calendario editorial de un trimestre
Este es el apartado que convierte el plan en trabajo. Una tabla, un trimestre por delante, y se revisa el primer lunes de cada mes.
| Cuándo | Qué | Quién lo escribe | A quién va |
|---|---|---|---|
| Día 20 de cada mes | Cuadrante del mes siguiente | Jefe de turno | Planta, por turno |
| Primer martes | Resumen de producción y seguridad del mes | Dirección de planta | Todo el centro |
| Cuando toque | Cambio en un protocolo de prevención | Servicio de prevención | Solo los puestos afectados, con acuse |
| Cada quince días | Una noticia de la casa: obra nueva, cliente nuevo, aniversario | Comunicación o RR. HH. | Toda la empresa |
| Trimestral | Encuesta corta, cinco preguntas, siempre las mismas | RR. HH. | Por centro |
Dejad dos huecos vacíos a propósito cada mes. Se llenan solos, y si no los dejáis, lo que surja desplazará a lo que estaba planificado.
Apartado 6: cómo vais a saber si funciona
Un plan sin medición se defiende con anécdotas, y las anécdotas duran hasta el primer recorte de presupuesto.
- El porcentaje de la plantilla que ha visto cada comunicado oficial, desglosado por departamento.
- Ese mismo dato ordenado de menor a mayor: lo que interesa es el departamento que va peor, no la media de la empresa.
- Cuánta gente ha entrado al menos una vez en el último mes.
- Cuántos documentos con acuse siguen pendientes, y en qué puestos.
- Una pregunta trimestral a la plantilla, siempre la misma, para poder comparar entre trimestres.
Lo que no sirve: el número de publicaciones al mes, las impresiones y los «me gusta». Miden actividad del departamento, no si la gente se ha enterado.
Quién hace esto si no tenéis departamento de comunicación
La mayoría de las empresas españolas de doscientas a mil personas no tienen un departamento de comunicación interna. Tienen a alguien de recursos humanos que además hace esto.
Funciona, con dos condiciones. Que esa persona tenga el tiempo asignado por escrito —dos horas a la semana, no «cuando pueda»— y que tenga permiso para publicar sin pasar por tres firmas.
- Un responsable con nombre y apellidos.
- Un suplente, para agosto y para las bajas.
- Un corresponsal por centro, normalmente el encargado: es quien tiene las fotos y las noticias.
- Un circuito de aprobación corto y escrito: quién revisa qué, y en cuántas horas.
Lo que hunde un plan no suele ser el presupuesto. Es que el comunicado del martes espere el visto bueno de un director que está de viaje hasta el jueves.
Los cinco errores que se repiten
01
Empezar por la herramienta
Se compra una plataforma y después se busca qué publicar en ella. El orden correcto es el contrario, y además abarata la compra: cuando sabéis qué necesitáis de verdad, la mitad de los módulos del presupuesto sobran.
02
Arrancar con la bienvenida a la herramienta
La primera publicación tiene que ser algo que la plantilla quiera leer: el cuadrante, el reparto de la cesta de Navidad, la foto de la parada técnica. La presentación de la intranet nueva no la abre nadie.
03
Abrir todos los centros a la vez
Si el reparto falla en un centro, se arregla en una semana. Si falla en doce, la conclusión de dirección será que esto no funciona.
04
Presentar la media
Un 68 % de alcance medio puede esconder un centro al 95 % y otro al 20 %. La media tranquiliza al comité de dirección y no arregla nada.
05
Dejar de publicar en agosto
El hábito se pierde en tres semanas y recuperarlo cuesta un trimestre. Dejad dos publicaciones preparadas antes de las vacaciones.