Che cos'è un piano di comunicazione interna, e che cosa non è
Un piano di comunicazione interna è un documento breve che risponde a tre domande: chi bisogna raggiungere, con che cosa, e chi se ne occupa ogni settimana. Il resto è riempitivo.
Non è un manuale di immagine coordinata. Non è un elenco di canali. E non è un progetto di strumento: lo strumento si sceglie alla fine, quando si sa già chi bisogna raggiungere, con che frequenza e che cosa deve restare registrato.
Lunghezza ragionevole per un'azienda di qualche centinaio di persone: fra le sei e le dieci pagine. Se supera le venti, non lo rilegge nemmeno l'ufficio che l'ha scritto.
Capitolo 1: la mappa di chi non viene informato
La diagnosi non è un'indagine di clima aziendale. È un censimento, e si fa con l'elenco del personale davanti.
- Quante persone ci sono in ogni sede, in ogni reparto e in ogni turno.
- Quante di quelle persone hanno un'e-mail aziendale. E di quelle, quante la aprono davvero.
- Da dove riceve oggi le informazioni ciascun gruppo: e-mail, bacheca dello spogliatoio, il capoturno, un gruppo WhatsApp, un foglio spillato alla busta paga.
- Che cosa è successo l'ultima volta che c'è stato un avviso importante. Chi l'ha saputo, quando, e chi non l'ha saputo mai.
Un esempio di come si presenta una diagnosi finita: uno stabilimento di 480 persone, 60 in ufficio con e-mail aziendale che usano ogni giorno e 420 in produzione su tre turni, con un indirizzo nominale che nessuno apre perché in postazione non c'è un computer. L'e-mail copre il dodici per cento dell'organico. Quella è una diagnosi, e sta in due frasi.
Dedicateci una settimana e parlate con i capiturno prima che con chiunque altro. Sanno esattamente che cosa non è arrivato l'ultima volta, e perché.
Capitolo 2: obiettivi che si possano difendere
«Migliorare la comunicazione interna» non è un obiettivo. Un obiettivo è una frase con un numero, una scadenza e un responsabile con nome e cognome.
- Che il piano turni del mese successivo sia stato visto dall'80 % dell'organico di produzione entro il 25 del mese precedente.
- Che la nuova procedura sui carrelli elevatori risulti ricevuta dalle 96 persone che li guidano, entro il 30 giugno.
- Che nessuna sede resti sotto il 60 % di copertura sulle comunicazioni ufficiali per due trimestri di fila.
- Che gli avvisi operativi smettano di partire dal telefono personale di un capoturno e passino a un canale dove restano.
Tre obiettivi, non sette. E di quei tre, almeno uno deve essere scomodo: quello che vi obbliga a guardare la sede che va peggio invece della media aziendale.
Capitolo 3: i pubblici, sul serio
Segmentare non è dividere fra «dipendenti» e «dirigenti». È riconoscere che la stessa notizia arriva per strade diverse e con ore di scarto a seconda di dove si trova ciascuno.
| Pubblico | Come lo si raggiunge oggi | Che cosa gli interessa |
|---|---|---|
| Uffici e sedi centrali | E-mail e riunioni | Risultati, progetti, cambiamenti organizzativi |
| Produzione, turno del mattino | Il cambio turno e la bacheca dello spogliatoio | Piano turni, sicurezza, fermi di linea |
| Produzione, turno di notte | Quello che racconta il turno uscente | Le stesse cose, e sempre in ritardo |
| Punti vendita e filiali | Una telefonata o un messaggio al capo negozio | Promozioni, prezzi, procedure di sala |
| Persone appena assunte | Il proprio referente, se quel giorno ha tempo | Dove si timbra, chi si avvisa, in che squadra finiscono |
| Rappresentanza sindacale | Riunioni e bacheca sindacale | Tutto, e prima del resto dell'organico |
L'ultima riga è quella che più piani saltano, ed è quella che decide se il resto va avanti. In Italia uno strumento che arriva sul telefono di tutto l'organico si porta alla RSU prima di firmarlo, non dopo.
Capitolo 4: che cosa si dice e da quale canale
Una regola che fa risparmiare discussioni: ogni tipo di messaggio ha un canale principale, e uno solo. Quando una cosa importante può passare da quattro strade, finisce per passare da quella più comoda per chi la scrive, che quasi mai è quella che arriva a chi deve leggerla.
01
Quello che è obbligatorio
Sicurezza, buste paga, policy, rinnovi del CCNL. Passa dal canale dove resta traccia di chi l'ha ricevuto e quando. Mai da un gruppo di messaggistica.
02
Quello che è operativo
Fermo linea, cambio del piano turni, un problema in un punto vendita. Passa dal canale più rapido che arrivi al turno interessato, e segmentato: se riguarda lo stabilimento di Brescia, non lo riceve Bari.
03
Quello che è istituzionale
Risultati, riorganizzazioni, nomine. Va prima alla rappresentanza sindacale e ai quadri intermedi, poi all'organico e solo allora fuori dall'azienda. L'ordine conta più del testo.
04
Quello che costruisce l'abitudine
Riconoscimenti, pensionamenti, la foto della fermata di manutenzione, chi è entrato in azienda. È quello che fa aprire il canale di propria iniziativa. Senza questo il canale porta solo brutte notizie e in un mese viene abbandonato.
Proporzione che funziona: per ogni comunicazione obbligatoria, tre o quattro delle altre. Non è trucco: è quello che tiene vivo il posto in cui poi dovete pubblicare le cose importanti.
Capitolo 5: il calendario editoriale di un trimestre
Questo è il capitolo che trasforma il piano in lavoro. Una tabella, un trimestre davanti, e si rivede il primo lunedì di ogni mese.
| Quando | Che cosa | Chi lo scrive | A chi va |
|---|---|---|---|
| Il 20 di ogni mese | Piano turni del mese successivo | Capoturno | Produzione, per turno |
| Primo martedì | Riepilogo di produzione e sicurezza del mese | Direzione di stabilimento | Tutta la sede |
| Quando serve | Modifica di una procedura di sicurezza | RSPP | Solo le mansioni interessate, con conferma di lettura |
| Ogni quindici giorni | Una notizia di casa: nuovo impianto, nuovo cliente, anniversario | Comunicazione o HR | Tutta l'azienda |
| Trimestrale | Sondaggio breve, cinque domande, sempre le stesse | HR | Per sede |
Lasciate due caselle vuote di proposito ogni mese. Si riempiono da sole, e se non le lasciate sarà quello che capita a spostare quello che era pianificato.
Capitolo 6: come farete a sapere se funziona
Un piano senza misurazione si difende con gli aneddoti, e gli aneddoti durano fino al primo taglio di budget.
- La percentuale di organico che ha visto ogni comunicazione ufficiale, divisa per reparto.
- Lo stesso dato ordinato dal più basso al più alto: quello che interessa è la sede che va peggio, non la media aziendale.
- Quante persone sono entrate almeno una volta nell'ultimo mese.
- Quanti documenti con conferma di lettura restano in sospeso, e in quali mansioni.
- Una domanda trimestrale all'organico, sempre la stessa, per poter confrontare i trimestri fra loro.
Quello che non serve: il numero di pubblicazioni al mese, le impression e i «mi piace». Misurano l'attività dell'ufficio, non se le persone hanno saputo la notizia.
Chi se ne occupa se non avete un ufficio comunicazione
La maggior parte delle aziende italiane fra le duecento e le mille persone non ha un ufficio di comunicazione interna. Ha qualcuno delle risorse umane che fa anche questo.
Funziona, a due condizioni. Che quella persona abbia il tempo assegnato per iscritto —due ore alla settimana, non «quando riesce»— e che abbia il permesso di pubblicare senza passare da tre firme.
- Un responsabile con nome e cognome.
- Un sostituto, per agosto e per le assenze.
- Un corrispondente per sede, di solito il capoturno: è chi ha le foto e le notizie.
- Un giro di approvazione breve e messo per iscritto: chi controlla che cosa, e in quante ore.
Quello che affonda un piano di solito non è il budget. È che la comunicazione del martedì aspetti il via libera di un direttore in trasferta fino a giovedì.
I cinque errori che si ripetono sempre
01
Partire dallo strumento
Si compra una piattaforma e poi si cerca che cosa pubblicarci. L'ordine giusto è il contrario, e fra l'altro fa risparmiare: quando sapete che cosa vi serve davvero, metà dei moduli del preventivo sono di troppo.
02
Aprire con il benvenuto allo strumento
La prima pubblicazione deve essere qualcosa che l'organico voglia leggere: il piano turni, la distribuzione dei pacchi di Natale, la foto della fermata di manutenzione. La presentazione della nuova intranet non la apre nessuno.
03
Aprire tutte le sedi insieme
Se la distribuzione dei codici va storta in una sede, si sistema in una settimana. Se va storta in dodici, la conclusione della direzione sarà che questa cosa non funziona.
04
Presentare la media
Un 68 % di copertura media può nascondere una sede al 95 % e un'altra al 20 %. La media tranquillizza il comitato di direzione e non sistema niente.
05
Smettere di pubblicare ad agosto
L'abitudine si perde in tre settimane e recuperarla costa un trimestre. Lasciate due pubblicazioni pronte prima delle ferie.