O que é um plano de comunicação interna, e o que não é
Um plano de comunicação interna é um documento curto que responde a três perguntas: a quem é preciso chegar, com o quê, e quem o faz todas as semanas. O resto é enchimento.
Não é um manual de identidade corporativa. Não é uma lista de canais. E não é um projeto de ferramenta: a ferramenta escolhe-se no fim, quando já se sabe a quem é preciso chegar, com que frequência e o que tem de ficar registado.
Extensão razoável para uma empresa de várias centenas de pessoas: entre seis e dez páginas. Se passar das vinte, não o lê nem o próprio departamento.
Ponto 1: o mapa de quem não fica a saber
O diagnóstico não é um inquérito de clima. É um censo, e faz-se com a lista de pessoal à frente.
- Quantas pessoas há em cada centro, em cada departamento e em cada turno.
- Quantas dessas pessoas têm e-mail da empresa. E dessas, quantas o abrem.
- Por onde recebe hoje a informação cada grupo: e-mail, quadro de avisos do balneário, o chefe de turno, um grupo de WhatsApp, um papel agrafado ao recibo de vencimento.
- O que aconteceu da última vez que houve um aviso importante. Quem ficou a saber, quando, e quem nunca chegou a saber.
Um exemplo de como se vê um diagnóstico terminado: uma unidade fabril de 480 pessoas, 60 em escritórios com e-mail da empresa que usam todos os dias e 420 na produção a três turnos, com um endereço de e-mail nominal que ninguém abre porque não há computador no posto. O e-mail cobre doze por cento do quadro de pessoal. Isto é um diagnóstico, e cabe em duas frases.
Dediquem-lhe uma semana e falem com os chefes de turno de cada centro antes de falarem com mais alguém. Eles sabem exatamente o que não chegou da última vez, e porquê.
Ponto 2: objetivos que se possam defender
«Melhorar a comunicação interna» não é um objetivo. Um objetivo é uma frase com um número, um prazo e um responsável com nome e apelido.
- Que a escala de turnos do mês seguinte tenha sido vista por 80 % do pessoal da produção antes do dia 25 do mês anterior.
- Que o novo procedimento dos empilhadores conste como recebido pelas 96 pessoas que os manobram, antes de 30 de junho.
- Que nenhum centro fique abaixo dos 60 % de alcance nos comunicados oficiais durante dois trimestres seguidos.
- Que os avisos de operações deixem de sair do telemóvel pessoal de um chefe de turno e passem para um canal onde fiquem.
Três objetivos, não sete. E dos três, pelo menos um tem de ser incómodo: o que vos obriga a olhar para o centro que está pior em vez de olharem para a média da empresa.
Ponto 3: os públicos, a sério
Segmentar não é dividir entre «colaboradores» e «direção». É reconhecer que a mesma notícia chega por caminhos diferentes e com horas de diferença consoante o sítio onde cada um está.
| Público | Como se chega hoje até ele | O que lhe interessa |
|---|---|---|
| Escritórios e serviços centrais | E-mail e reuniões | Resultados, projetos, mudanças organizativas |
| Produção, turno da manhã | A mudança de turno e o quadro de avisos do balneário | Escala de turnos, segurança, incidentes da linha |
| Produção, turno da noite | O que lhe conta o turno que sai | O mesmo, e sempre com atraso |
| Lojas e delegações | Uma chamada ou uma mensagem ao responsável de loja | Promoções, preços, procedimentos de sala |
| Pessoas que entraram há pouco | O seu padrinho, se tiver tempo nesse dia | Onde se pica o ponto, a quem se avisa, que equipamento lhe cabe |
| Representantes dos trabalhadores | Reuniões e quadro de avisos sindical | Tudo, e antes do resto do quadro de pessoal |
A última linha é a que mais planos ignoram, e é a que decide se o resto avança. Em Portugal, uma ferramenta que chega ao telemóvel de todo o quadro de pessoal leva-se à comissão de trabalhadores antes de a assinar, não depois.
Ponto 4: o que se diz por onde
Uma regra que poupa discussões: cada tipo de mensagem tem um canal principal, e só um. Quando o que é importante pode ir por quatro sítios, acaba por ir pelo mais cómodo para quem o escreve, que quase nunca é o que chega a quem tem de o ler.
01
O obrigatório
Segurança e saúde no trabalho, recibos de vencimento, políticas, alterações do contrato coletivo. Vai pelo canal onde fica registo de quem o recebeu e quando. Nunca por um grupo de mensagens.
02
O operacional
Paragem de linha, mudança de escala, incidente numa loja. Vai pelo canal mais rápido que chegue ao turno afetado, e segmentado: se é da fábrica de Braga, não o recebe Faro.
03
O institucional
Resultados, reestruturações, nomeações. Vai primeiro aos representantes dos trabalhadores e às chefias intermédias, depois ao quadro de pessoal e só então para fora da empresa. A ordem importa mais do que o texto.
04
O que constrói o hábito
Reconhecimentos, reformas, a fotografia da paragem técnica, quem entrou de novo. É o que faz com que as pessoas abram o canal por sua iniciativa. Sem isto, o canal só traz más notícias e é abandonado num mês.
Proporção que funciona: por cada comunicado obrigatório, três ou quatro dos outros. Não é maquilhagem. É o que mantém vivo o sítio onde depois têm de publicar o que é importante.
Ponto 5: o calendário editorial de um trimestre
Este é o ponto que transforma o plano em trabalho. Uma tabela, um trimestre pela frente, e revê-se na primeira segunda-feira de cada mês.
| Quando | O quê | Quem o escreve | A quem vai |
|---|---|---|---|
| Dia 20 de cada mês | Escala de turnos do mês seguinte | Chefe de turno | Produção, por turno |
| Primeira terça-feira | Resumo de produção e segurança do mês | Direção da fábrica | Todo o centro |
| Quando for caso disso | Alteração de um procedimento de segurança | Serviço de SST | Só os postos afetados, com confirmação de leitura |
| De quinze em quinze dias | Uma notícia da casa: obra nova, cliente novo, aniversário | Comunicação ou RH | Toda a empresa |
| Trimestral | Inquérito curto, cinco perguntas, sempre as mesmas | RH | Por centro |
Deixem dois espaços vazios de propósito todos os meses. Enchem-se sozinhos, e se não os deixarem, o que surgir vai empurrar o que estava planeado.
Ponto 6: como vão saber se funciona
Um plano sem medição defende-se com anedotas, e as anedotas duram até ao primeiro corte de orçamento.
- A percentagem do quadro de pessoal que viu cada comunicado oficial, discriminada por departamento.
- Esse mesmo dado ordenado de menor para maior: o que interessa é o centro que está pior, não a média da empresa.
- Quantas pessoas entraram pelo menos uma vez no último mês.
- Quantos documentos com confirmação de leitura continuam pendentes, e em que postos.
- Uma pergunta trimestral ao quadro de pessoal, sempre a mesma, para se poder comparar entre trimestres.
O que não serve: o número de publicações por mês, as impressões e os gostos. Medem atividade do departamento, não se as pessoas ficaram a saber.
Quem faz isto se não tiverem departamento de comunicação
A maioria das empresas portuguesas de duzentas a mil pessoas não tem um departamento de comunicação interna. Tem alguém dos recursos humanos que, além do resto, faz isto.
Funciona, com duas condições. Que essa pessoa tenha o tempo atribuído por escrito — duas horas por semana, não «quando puder» — e que tenha autorização para publicar sem passar por três assinaturas.
- Um responsável com nome e apelido.
- Um substituto, para agosto e para as baixas.
- Um correspondente por centro, normalmente o chefe de turno: é quem tem as fotografias e as notícias.
- Um circuito de aprovação curto e escrito: quem revê o quê, e em quantas horas.
O que afunda um plano não costuma ser o orçamento. É o comunicado de terça-feira ficar à espera do visto de um diretor que está em viagem até quinta.
Os cinco erros que se repetem
01
Começar pela ferramenta
Compra-se uma plataforma e só depois se procura o que publicar nela. A ordem correta é a contrária, e ainda barateia a compra: quando sabem do que precisam mesmo, metade dos módulos do orçamento sobra.
02
Arrancar com as boas-vindas à ferramenta
A primeira publicação tem de ser algo que as pessoas queiram ler: a escala de turnos, a distribuição do cabaz de Natal, a fotografia da paragem técnica. A apresentação da intranet nova não a abre ninguém.
03
Abrir todos os centros ao mesmo tempo
Se a distribuição falhar num centro, resolve-se numa semana. Se falhar em doze, a conclusão da direção será que isto não funciona.
04
Apresentar a média
Um alcance médio de 68 % pode esconder um centro a 95 % e outro a 20 %. A média tranquiliza a comissão executiva e não resolve nada.
05
Deixar de publicar em agosto
O hábito perde-se em três semanas e recuperá-lo custa um trimestre. Deixem duas publicações preparadas antes das férias.